Пролог и два анекдота
Чтобы наглядно представить, насколько тяжело кому-либо объяснить, что именно он должен сделать для достижения успеха, можно провести небольшой эксперимент.
Попросите человека лечь на пол, а затем встать на ноги, не предпринимая ничего самостоятельно, не проявляя никакой инициативы, а только следуя вашим устным указаниям. И вы оба поймете, как нужны общий опыт, и та — обычно невербальная — информация, которая действует в жизни давно знающих друг друга людей, флюиды, если хотите.
Проводя аналогию: кто и как должен объяснить коммерческому директору, что делать, чтобы добиться цели? Опыт показывает, что только он сам, но обязательно вместе с клиентами и очень желательно в команде со всеми ключевыми сотрудниками компании может определить, как ставить цели, как их достичь, что измерять, как померить срочное и важное, как балансировать между проектами и операциями.
В конце концов, как не только увеличивать объем продаж, а положительно влиять на все составляющие стоимости компании, неплохо описанные в системе сбалансированных показателей (ССП). Нельзя, наверное, сказать, что именно коммерческий директор назначен Богом для такой работы или что другим она не по зубам и не может входить в их обязанности. Но, поняв, что никто другой особо не рвется сделать эту работу, а самый измеряемый (зачастую и единственный измеряемый) параметр — это объем продаж, мы, коммерческие директора, и решаемся (впрочем, далеко не все и не всегда) «взять вожжи» в свои руки. Кто-то обязательно должен понимать, что и кому компания предлагает, но что же делать, если владелец этого уже не понимает (когда он начинал бизнес, можно было работать «просто так», не анализируя глубоко), маркетолог живет своей странной фантазийной жизнью, а финансист думает об одном: как бы все заморозить, чтобы он наконец-то во всем разобрался и все контролировал?
Вспоминается один анекдот из реальной жизни.
Когда в Сербии все СМИ были подконтрольны одной партии, они рисовали такую картину отечества, что рай казался жалкой копией моей страны. Сербы свое мнение на этот счет выразили четко — на демонстрациях дети носили транспаранты: «Папа, я хочу жить в Сербии», они как-то не поняли, что страна, о которой рассказывают газеты и телевидение, и страна, в которой они живут, — по задумке одно и то же.
Аналогичный анекдот может случиться и в бизнесе.
Почитайте, что говорит о маркетинге Regis McKenna в своей (кстати, отличной!) книге «Relationship Marketing». Когда вы поймете, как (оказывается) прекрасен маркетолог, вам станет стыдно, что вы не маркетолог, и сегодня же вы захотите познакомиться с маркетологом! Если принять на веру все то, что для компании собираются сделать маркетологи, логисты, HR- и IT-директоры, служба сервиса и все другие, возникнет впечатление, что остается только упорядочить очередь из клиентов и получать свои проценты. Но, пока они не сделали или не до конца сделали все то, о чем давно грозятся, доходы остаются несколько меньше, чем хочется владельцам, а вопросы по этому поводу задают не всем и каждому, а именно коммерческому директору.
Дилемма коммерческого директора
Если компания понимает, чем занимается, если у нее есть стратегия, видение и позиционирование, то коммерческому директору крупно повезло, наверное, даже больше, чем нужно.
Почему? Потому что в такой ситуации он либо вовсе и не нужен, либо ему будут мало платить, поскольку роль его в процессе невелика. Донести до рынка существующее преимущество — это несложная задача. Создать преимущество, продать его компании, а затем рынку — это сложно, но это и вызов!
Если компания относится к большинству, заявляя о том, что она занимается тем-то и тем-то, но до потенциальных клиентов ни то, ни это почему-то не доходит, возникает дилемма: либо коммерческий директор берется за решение данной нелегкой задачи в данной компании, либо уходит. Уходить можно либо в свой бизнес, либо в другую компанию. Дилемму эту каждый должен решить сам. Я готов только подсказать, в каком случае предпочтительно остаться. Остаться можно, если одновременно выполняются следующие условия:
— Владелец вслух признался, что он не знает, чем его компания отличается от других, что кто-то должен это отличие сформулировать, либо создать его.
— Сформировалась команда, и коммерческий директор работает с помощью других департаментов, а не вопреки им.
— Принимается решение измерять многие параметры и во всех департаментах (информацией о том, как много полезных показателей можно измерять в рамках ССП (BSC), я готов поделиться с желающими).
— План продаж есть план продаж всей компании, а не план продаж отдела продаж (руководству понятна суть полей в матрице Ансоффа).
— Компания готова заплатить соответствующую цену за соответствующий результат.
Если одного из указанных пунктов недостает, подумайте… и УХОДИТЕ.
Не будьте героями, не пытайтесь выяснить, на что вы вообще способны и не пытайтесь доказать, что никто и ничто вам не помешает добиться цели. Потратив столько энергии в собственной компании, вы бы и больше доказали, и больше получили (радости, денег, признаний).
Относительный императив
Каждый раз, когда общаюсь с коммерческими директорами, испытываю легкость и комфорт, осознавая, что мы друг друга прекрасно понимаем. Понимаем и то, что проговаривается вслух, и то, что сказано между строк, и то, что осталось на уровне намека. Если другим приходится подробно объяснять все детали, то с коммерческими директорами можно легко переходить от темы к теме. Порода такая. Никакого петтинга — одна конкретика. Поэтому, надеюсь, можно и не объяснять, что приводимый ниже список не абсолютен, а гибок в конкретном приложении.
Надо понять знает ли хоть кто-то, чем мы занимаемся.
Если кто-то к нам приходит снова и снова, то, похоже, мы что-то делаем хорошо, во всяком случае, не хуже конкурентов. Из этой же области, но с другой стороны: можете ли вы попросить 5–10 клиентов закончить предложение «мы бы у вас покупали (либо: покупали чаще и больше), если бы…»
Надо разбить весь цикл Supply Chain — от закупок, через продажи и поставки, до окончания жизненного цикла продукта (услуги) — и спросить у себя: когда мы (и/или) конкуренты расстаемся с клиентами? А не рано ли? Можем ли мы изменить правила игры? Наверно, самый сильный страх клиента в том, что, если что-то пойдет не так, то он уже давно один, без прав и гарантий, без помощи и совета. Вопрос: можем ли мы работать с клиентами так, как им надо, а не так, как работают все.
Надо выяснить, может ли наша компания выйти из рубрики закупки и перейти в рубрику оптимизации или в идеале в рубрику инновации.
Получив и обработав ответы и собрав данные по первым трем пунктам, надо определиться с тем, кому и что мы предлагаем, какой микс продуктов и услуг доносим до рынка, где имеем нишу. Думаю, что после удачного окончания первых трех этапов мы сможем сделать перечень критических факторов успеха нашей компании. Конечно, они будут касаться не только (может быть, и не столько) продаж. Все это надо упаковать, расписать, понять, продать топам, получить обратную связь, тестировать на рынке. И еще раз советую посмотреть на компанию и через уже упоминавшуюся ССП.
Следующий шаг является ключевым во внедрении нового подхода: все, что мы осмыслили на четвертом этапе, надо ПРОДАТЬ ПРОДАВЦАМ. После того они это донесут до рынка, четко и без искажения, раз уж они сами это купили.
Закрепить результаты нужно следующим способом. Надо донести до каждого в компании, что шизофрении (а именно разных версий — для поставщиков, партнеров, клиентов, для своих и чужих, официальных и настоящих) — быть не должно. Есть одна версия. Больше версий — меньше фокуса, меньше уверенности. Ничего плохого, возможно, не будет, но и хорошего тоже не будет. Будем как все. А если это нас устраивает, то с самого начала можно было ничего не предпринимать.
Дальше остается «тюнинг»: все прописать, построить четкую систему — План–Прогноз–Отчет, включить, возможно, большее число департаментов в схему материальной мотивации. Естественно, повторный взгляд на таблицы ССП и мониторинг множества параметров будет полезен и на данном этапе, и на следующих.
Эпилог и манифест
В середине девяностых я услышал потрясающую статистику. Большинство попыток внедрить в компаниях ERP-систему приводило к необходимости пересмотра бизнес-процессов, то есть в этих компаниях начинался BPR (Business Process Redesign — перепроектирование бизнес-профессов). Но, в свою очередь, около 80% проектов по BPR закачивались неудачей. И что? Мир перестал заниматься BPR либо внедрением ERP? Нет.
Компании-клиенты и компании-производители ERP-систем, компании, проводящие BPR и внедряющие ERP-системы, научились все это делать лучше. По-прежнему не надо далеко ходить за примерами неудачных внедрений ERP, но пока что-то революционно-новое не появится, мы вынуждены жить с этой статистикой.
Это я к чему? Да к тому, что, несмотря на мою эмоциональность и кажущуюся простоту всего сказанного, я прекрасно понимаю (если честно, предполагаю, но с большой долей уверенности), что все вышеуказанное может сделать один коммерческий директор из десяти. С другой стороны, сделать так, чтобы было существенно лучше, чем есть сегодня, могут еще три коммерческих директора из десяти. И это то, что сегодня можно назвать стандартом де-факто.
Что могло бы помочь всем нам делать то же, что (похоже) только лучшие из нас могут от себя ожидать? Перечень того, что помогло бы, наверное, только предстоит составить. Пока я бы ограничился общими предложениями. Если хотите, это проект манифеста. Нам, коммерческим директорам, нужно сформировать сообщество — хотя бы для того, чтобы иметь одновременный доступ не только к собственному опыту, но и к опыту многих. Нужно обобщать лучшее, чего добились коллеги. И, конечно, всем нам необходимо осознать себя как далеко не последних по значимости участников бизнес-процессов компаний. Нужно, наконец, формировать профессиональные стандарты. Мы сможем сделать то, что до сих пор ожидали от других, например, написать типовые должностные инструкции и для коммерческого директора, и для всех, участвующих в процессе продаж (и закупок, и логистики); определить — сколько, как и за что нам надо платить (схема материальной мотивации); объяснить окружающим, что от нас стоит ожидать, а что вообще-то очень и очень важно, но не может касаться только нас.
Если бы в коммерческих директорах не было (в числе другого) и иррационального начала, то они бы стали контролерами, маркетологами (У-у-пс!), логистами или кем-то еще. Мы можем гордиться этим началом (в народе это называется проще — «наличие легкого привета»), но это не причина не осознавать, что иногда оно нам помогает, а иногда мешает. Именно наше сообщество (клуб, community, тусовка) сможет помочь нам время от времени укреплять рациональную, измеряемую, логическую сторону нашей работы.
Коммерческие директоры всей России объединяйтесь!!! Нам нечего терять, за исключением упреков и недопонимания, стресса и оценок, которых мы не просили. Вы слышали и не один раз, что все ваше окружение, получая такие деньги, которые вы получаете, сделало бы «ваще все и много раз»? А если правильно все посчитать, большинство из нас работает по любви, по крайней мере, те деньги, которые мы заработали, далеко не оправдывают все усилия, которые мы приложили (а впрочем, если кто-то захочет оценить наши нервы, время, любовь в деньгах, то думаю, что нам это может и не понравиться).
Довольно прятать важные факты от бизнес-общественности! Давайте расскажем всем секрет: когда-то в бизнесе все вертелось вокруг производства, потом — вокруг финансов, а сегодня — вокруг маркетинга. Именно это, а не наша самооценка, определяет наше место в компаниях. А маркетологам всегда дадим микрофон, чтобы они нам (наконец-то) объяснили, чем занимаются, как измерять их работу, где заканчивается маркетинг и начинаются продажи, какова их ответственность за выполнение годового плана продаж, как им видятся все КФУ (CSF) — критические факторы успеха — в жизни компании и т. д.
Если все еще не издали на русском языке книгу Clancy&Shulman «Marketing Myths That Are Killing Business» («Мифы маркетинга, которые убивают бизнес») — это позор всем коммерческим директорам. Скинемся и первые 10 000 экземпляров подарим народу в рамках ликбеза. Легче будет жить и не нам одним, а всем вместе.
Итак, сначала создадим инициативный комитет, потом определимся с принципами членства — много не надо, случайных не надо, но своих собрать надо всех!
Радмило Лукич